irham13

“Tahun 2008 merupakan the biggest growth untuk IM3,” ujar Teguh Prasetya, Group Head Brand Marketing PT Indosat Tbk. bangga. Walau tidak menyebut angka pastinya, Teguh meyakinkan bahwa hingga akhir tahun 2008, jumlah pelanggan IM3 mencapai 2/3 dari total pelanggan Indosat yang sebesar 36,5 juta pelanggan. Padahal, di akhir 2007, kontribusi IM3 baru 1/3 dari total pelanggan yang sebanyak 24,5 juta pelanggan. Dengan pertumbuhan seperti itu, tak heran IM3 disebut-sebut sebagai raja di segmen anak muda.
Jangan anggap ringan segmen anak muda ini. Teguh mengatakan, pasar anak muda merupakan pasar seluler terbesar kedua setelah pasar pekerja. Dari total populasi, segmen pasar ini jumlahnya mencapai 35%. Walaupun mereka belum memiliki penghasilan sendiri, faktanya daya beli segmen pasar ini tergolong tinggi. Pada umumnya karakter anak muda, mereka mau melakukan apa saja untuk menopang gaya hidupnya. “Ini merupakan pasar ceruk (niche market) yang kami perkirakan bisa kami tangkap,” ujar Teguh lagi.
Gede Krishna Jaya, Division Head Prepaid Brand Management – Group Brand Marketing Indosat, menyebutkan, keunggulan IM3 karena sejak pertama kali hadir pada akhir 2001, sudah menyasar anak muda. Berbeda dari pemain di industri seluler lain yang sasarannya cenderung samar-samar – gaya hidup mereka yang berjiwa muda – IM3 lugas menunjuk target sasarannya. Dengan demikian, keunggulan, teknologi, dan fitur-fitur yang ditawarkan pun lugas adanya. “Kami adalah yang pertama menawarkan layanan GPRS dan MMS,” ungkap Gede.
Positioning itu terus dipertahankan hingga sekarang. Bahkan, menurut Gede, justru ketika Indosat merger dengan Satelindo, IM3 lebih fokus lagi dalam menggarap pasar anak muda. Ini dibuktikan dengan melebur produk IM3 pascabayar (IM3 Bright) dengan produk pascabayar Satelindo menjadi Matrix. Sementara IM3 prabayar (IM3 Smart) tetap dipertahankan dan di-rebranding menjadi IM3, sedangkan produk prabayar bawaan Satelindo (Mentari) juga tetap dipertahankan. “Kedua produk ini dibedakan dari target pasarnya,” kata Gede seraya menjelaskan, IM3 menyasar segmen usia lebih muda sedangkan Mentari menyasar segmen dewasa.
Teguh mengutarakan, target yang ingin dicapai pihaknya tercipta citra anak muda tidak lengkap jika tidak menggunakan IM3. “Semua itu kami bangun lewat pesan komunikasi yang banyak menggunakan bahasa mereka (anak muda – Red.), event, dan aktivitas lain yang berjiwa muda,” ujarnya. Selain itu, lewat berbagai aktivitas yang dilakukan Indosat berupaya pula menciptakan ikatan emosional di antara pelanggannya. Indosat sadar, pasar anak muda merupakan pasar yang sangat dinamis. Karena itu, Indosat pun harus adaptif terhadap perubahan. Layanan yang ditawarkan IM3 harus bisa menjawab kebutuhan para pelanggannya. Karena itu, salah satu fokus IM3 adalah teknologi dan value-added services. “Segmen pasar yang kami sasar adalah para trend-setter, karena itu kami juga harus adaptif terhadap perubahan,” kata Teguh.
Beberapa contoh layanan yang diluncurkan IM3 untuk merespons dinamika pasar anak muda adalah dengan meluncurkan voucer khusus SMS dan voucer khusus Internet. “Kami melihat tingkat penggunaan SMS dan Internet pada pelanggan IM3 sangat tinggi, karena itu kami meluncurkan produk tersebut sehingga mereka dapat tetap SMS-an dan Internetan dengan lebih murah,” ujar Teguh.
“Layanan tersebut juga untuk menyesuaikan dengan kantong mereka,” Gede menimpali. Menurutnya, dengan layanan tersebut, akan tercipta ikatan emosional terhadap IM3. “IM3 buat anak muda adalah segala-galanya. Tidak hanya karena produk dan layanan yang lengkap, tapi juga mengerti kebutuhan mereka,” tambahnya setengah promosi.
Menurut Konsultan OctoBrand, Sumardy, keberadaan IM3 memang sangat kuat di pasar anak muda (anak sekolahan). Maklumlah, IM3 merupakan merek pertama yang secara khusus dan konsisten menggarap segmen ini pada saat merek-merek lain justru memandang sebelah mata dan cuma fokus menggarap segmen dewasa yang dianggap lebih memiliki daya beli. “IM3 yang sebelumnya dianggap saling kanibal dengan Mentari akhirnya sekarang memiliki brand positioning dan citra yang unik, yang justru menjadi jalan masuk buat Indosat di segmen early user ini,” Sumardy menyimpulkan.
Menurut Sumardy, secara produk, harga dan promosi, IM3 juga sangat fokus sehingga anak sekolah dan anak muda memiliki citra bangga. Mereka merasa IM3 merupakan merek generasinya. Sementara itu, kompetitor terlihat tidak fokus. Ada kesan, seperti merek untuk semua orang. “Bukankah pasar anak sekolah dan anak muda merupakan pasar yang sangat dipengaruhi oleh apa yang digunakan oleh teman-temannya. Di sinilah fokus IM3 membuahkan hasil,” tuturnya.
Indosat sepertinya sangat sadar akan besarnya potensi dari segmen pasar yang mereka garap. Teguh mengatakan, agar lebih fokus dalam menggarap pasar, sejak tahun lalu Indosat membentuk unit yang khusus menangani merek. Harapannya, agar lebih fokus pada perilaku dan pergerakan konsumen, sehingga setiap produk dan layanan yang ditawarkan sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Kalau pun Indosat hendak mengeluarkan produk atau layanan baru, basisnya adalah akseptensi pasar. “Tanpa itu kami semua blind,” ujarnya.
Salah satu kendaraan yang digunakan adalah IM3 Community, yakni program menggarap komunitas-komunitas. Dan khusus untuk anak muda, dibuatkan IM3 School Community. Ini merupakan program yang diberikan bagi sekolah (mulai SMP hingga perguruan tinggi), di mana pelanggan yang ada di sekolah akan mendapat manfaat khusus, seperti tarif yang lebih murah, SMS gratis dan berbagai nilai tambah lainnya. Tidak hanya anak-anak yang mendapat keuntungan, pihak sekolah pun mendapat manfaat, seperti akses wireless, broadband dan berbagai fasilitas penunjang proses belajar. Selain itu, setiap penjualan starter pack dan voucer di sekolah itu lewat koperasi sekolah, juga diberi manfaat tambahan. “Ini merupakan kerja sama yang saling menguntungkan antara Indosat dan pihak sekolah,” kata Teguh.
Syarat sekolah bisa memperoleh benefit komunitas ini adalah minimum siswa yang menggunakan IM3 dan mendaftar dalam paket komunitas sekolah berjumlah 100 pengguna yang telah melalui proses verifikasi oleh pihak sekolah dan Indosat. Mekanisme penarifan semua anggota komunitas sama dengan pelanggan reguler, yaitu per detik, tapi dengan tarif dan program spesial. Tarif khusus hanya berlaku jika menghubungi sesama anggota komunitasnya. Di awal tahun ini, Indosat menawarkan manfaat baru lagi yang tidak berbasis produk kepada sekolah. “Sekarang siswa juga bisa mengetahui jadwal ujian atau nilai lewat SMS,” ujarnya.
Teguh menambahkan, sejak tahun lalu, Indosat juga menginisiasi terbentuknya Mobile Academy. Lewat program itu, Indosat memilih dan menyeleksi siswa-siswa dari sekolah yang tergabung dalam IM3 School Community. Mereka yang terpilih kemudian diberi pelatihan khusus, selanjutnya dijadikan sebagai duta merek di masing-masing sekolah. “Tahun lalu ada 30 orang yang terpilih,” paparnya.
Ternyata, dari para duta dan juga anggota komunitas, IM3 memperoleh umpan balik yang sangat positif. Teguh menuturkan, umpan balik yang diberikan itu juga merupakan salah satu dasar bagi Indosat dalam melahirkan produk atau layanan baru. “Sekarang bukan lagi zamannya one way marketing communication,” ucap Teguh yang berhasil mengumpulkan ribuan sekolah dengan ratusan ribu anggota yang tergabung dengan IM3 School Community.
Sumardy mengatakan, IM3 menggabungkan program komunitas dengan word of mouth sehingga menimbulkan ketergantungan antarsesama pengguna. Mulai dari sekolah hingga guru dengan perjanjian kerja sama (PKS) Indosat Community di mana sekolah dan guru tidak sekadar membicarakan tentang IM3, tetapi juga mempromosikan dan menjual IM3 ke murid-muridnya. “Inilah gabungan program word of mouth dan community marketing di mana sekolah dan guru do the talking, promoting and selling,” tutur Sumardy.
Tidak hanya itu, mulai dari sekolah ke guru dan muridnya termasuk program unik untuk masing-masing kelas dengan jumlah pengguna dan pengeluaran tertentu. Ikatan jaringan sekolah yang dibangun sedemikian kuatnya sehingga akan sangat sulit bagi operator pesaing untuk menghentikan critical mass ini. “Konsumen biasanya cenderung menggunakan sebuah produk yang ‘sudah digunakan oleh sejumlah orang tertentu’ yang kita sebut sebagai critical mass,” ujar Sumardy.
Menurutnya, kekuatan IM3 tentunya adalah ikatan yang dibangun dengan sekolah, guru dan anak sekolah. Tidak hanya kekuatan emosional tetapi juga rasional. Emosional di mana banyak anak sekolah menggunakan IM3 karena teman-temannya sudah pula menggunakan sehingga secara rasional akan dipersepsi lebih murah karena lebih banyak teman dengan nomor dari operator yang sama, sedangkan secara emosional anak sekolah punya jiwa following the crowd dan tidak ingin kelihatan berbeda dari temannya karena takut tidak dianggap. Hal ini yang akhirnya secara rasional dan emosional membuat anak sekolah sebagai basis anak muda menjadi pasar menggiurkan IM3 yang sebelumnya diabaikan oleh operator pesaingnya.
Menurut Sumardy, saat ini, untuk membendung laju IM3 di pasar anak muda, khususnya sekolah bukan hal yang mudah. “Harusnya kompetitor bisa melihat celah pasar lain, sama seperti saat IM3 melihat celah anak muda ketika pemain lain fokus di segmen dewasa,” ungkapnya. Mungkin, lanjut Sumardy, pemain lain bisa masuk ke segmen yang belum terlalu dilihat oleh yang lain seperti segmen anak sekolah yang lebih muda dan junior sehingga tidak perlu berperang dengan IM3.
Strategi harga, produk dan promosi IM3, disebutkan Sumardy, mungkin bisa tersaingi. Namun, satu hal yang menjadi tantangan bagaimana memecah critical mass pengguna IM3 di antara anak sekolah yang begitu tinggi? “Itu yang membuat banyak anak sekolah enggan pindah meskipun harga dan produk dari pesaing cukup kompetitif karena teman-temannya banyak menggunakan IM3. Sehingga terciptalah ketergantungan merek akibat critical mass itu,” tuturnya.
Teguh sependapat dengan Sumardy. Dia mengatakan, dengan layanan yang lengkap dan ikatan emosional yang sudah terbangun, anak muda yang biasanya cenderung tidak loyal tetap bertahan menjadi pelanggan IM3. Bahkan, pertambahan usia pelanggan tidak pula memengaruhi mereka untuk pindah. “Muda yang kami kedepankan bukan hanya dari sisi usia, tapi lebih pada ‘jiwa muda’,” ia berujar.
Salah satu program yang ditawarkan Indosat bagi pelanggan IM3 yang beranjak dewasa adalah “BlackBerry identik dengan pelanggan dewasa, tapi kami tetap menawarkan program bonus bagi pelanggan BlackBerry lewat IM3. Faktanya, pengguna BlackBerry paling banyak memang dari IM3,” ungkapnya.
Jika Indosat tetap bisa memberikan produk dan layanan yang sesuai dengan gaya hidup dan jiwa muda dari pelanggan IM3, menurut Teguh, pertambahan usia pelanggan tidak menjadi alasan mereka untuk pindah. “Karena itu, tema yang kami angkat tahun ini adalah groovy. Untuk mengakomodasi jiwa muda, bukan hanya usia muda.”
“Tahun 2008 merupakan the biggest growth untuk IM3,” ujar Teguh Prasetya, Group Head Brand Marketing PT Indosat Tbk. bangga. Walau tidak menyebut angka pastinya, Teguh meyakinkan bahwa hingga akhir tahun 2008, jumlah pelanggan IM3 mencapai 2/3 dari total pelanggan Indosat yang sebesar 36,5 juta pelanggan. Padahal, di akhir 2007, kontribusi IM3 baru 1/3 dari total pelanggan yang sebanyak 24,5 juta pelanggan. Dengan pertumbuhan seperti itu, tak heran IM3 disebut-sebut sebagai raja di segmen anak muda.
Jangan anggap ringan segmen anak muda ini. Teguh mengatakan, pasar anak muda merupakan pasar seluler terbesar kedua setelah pasar pekerja. Dari total populasi, segmen pasar ini jumlahnya mencapai 35%. Walaupun mereka belum memiliki penghasilan sendiri, faktanya daya beli segmen pasar ini tergolong tinggi. Pada umumnya karakter anak muda, mereka mau melakukan apa saja untuk menopang gaya hidupnya. “Ini merupakan pasar ceruk (niche market) yang kami perkirakan bisa kami tangkap,” ujar Teguh lagi.
Gede Krishna Jaya, Division Head Prepaid Brand Management – Group Brand Marketing Indosat, menyebutkan, keunggulan IM3 karena sejak pertama kali hadir pada akhir 2001, sudah menyasar anak muda. Berbeda dari pemain di industri seluler lain yang sasarannya cenderung samar-samar – gaya hidup mereka yang berjiwa muda – IM3 lugas menunjuk target sasarannya. Dengan demikian, keunggulan, teknologi, dan fitur-fitur yang ditawarkan pun lugas adanya. “Kami adalah yang pertama menawarkan layanan GPRS dan MMS,” ungkap Gede.
Positioning itu terus dipertahankan hingga sekarang. Bahkan, menurut Gede, justru ketika Indosat merger dengan Satelindo, IM3 lebih fokus lagi dalam menggarap pasar anak muda. Ini dibuktikan dengan melebur produk IM3 pascabayar (IM3 Bright) dengan produk pascabayar Satelindo menjadi Matrix. Sementara IM3 prabayar (IM3 Smart) tetap dipertahankan dan di-rebranding menjadi IM3, sedangkan produk prabayar bawaan Satelindo (Mentari) juga tetap dipertahankan. “Kedua produk ini dibedakan dari target pasarnya,” kata Gede seraya menjelaskan, IM3 menyasar segmen usia lebih muda sedangkan Mentari menyasar segmen dewasa.
Teguh mengutarakan, target yang ingin dicapai pihaknya tercipta citra anak muda tidak lengkap jika tidak menggunakan IM3. “Semua itu kami bangun lewat pesan komunikasi yang banyak menggunakan bahasa mereka (anak muda – Red.), event, dan aktivitas lain yang berjiwa muda,” ujarnya. Selain itu, lewat berbagai aktivitas yang dilakukan Indosat berupaya pula menciptakan ikatan emosional di antara pelanggannya. Indosat sadar, pasar anak muda merupakan pasar yang sangat dinamis. Karena itu, Indosat pun harus adaptif terhadap perubahan. Layanan yang ditawarkan IM3 harus bisa menjawab kebutuhan para pelanggannya. Karena itu, salah satu fokus IM3 adalah teknologi dan value-added services. “Segmen pasar yang kami sasar adalah para trend-setter, karena itu kami juga harus adaptif terhadap perubahan,” kata Teguh.
Beberapa contoh layanan yang diluncurkan IM3 untuk merespons dinamika pasar anak muda adalah dengan meluncurkan voucer khusus SMS dan voucer khusus Internet. “Kami melihat tingkat penggunaan SMS dan Internet pada pelanggan IM3 sangat tinggi, karena itu kami meluncurkan produk tersebut sehingga mereka dapat tetap SMS-an dan Internetan dengan lebih murah,” ujar Teguh.
“Layanan tersebut juga untuk menyesuaikan dengan kantong mereka,” Gede menimpali. Menurutnya, dengan layanan tersebut, akan tercipta ikatan emosional terhadap IM3. “IM3 buat anak muda adalah segala-galanya. Tidak hanya karena produk dan layanan yang lengkap, tapi juga mengerti kebutuhan mereka,” tambahnya setengah promosi.
Menurut Konsultan OctoBrand, Sumardy, keberadaan IM3 memang sangat kuat di pasar anak muda (anak sekolahan). Maklumlah, IM3 merupakan merek pertama yang secara khusus dan konsisten menggarap segmen ini pada saat merek-merek lain justru memandang sebelah mata dan cuma fokus menggarap segmen dewasa yang dianggap lebih memiliki daya beli. “IM3 yang sebelumnya dianggap saling kanibal dengan Mentari akhirnya sekarang memiliki brand positioning dan citra yang unik, yang justru menjadi jalan masuk buat Indosat di segmen early user ini,” Sumardy menyimpulkan.
Menurut Sumardy, secara produk, harga dan promosi, IM3 juga sangat fokus sehingga anak sekolah dan anak muda memiliki citra bangga. Mereka merasa IM3 merupakan merek generasinya. Sementara itu, kompetitor terlihat tidak fokus. Ada kesan, seperti merek untuk semua orang. “Bukankah pasar anak sekolah dan anak muda merupakan pasar yang sangat dipengaruhi oleh apa yang digunakan oleh teman-temannya. Di sinilah fokus IM3 membuahkan hasil,” tuturnya.
Indosat sepertinya sangat sadar akan besarnya potensi dari segmen pasar yang mereka garap. Teguh mengatakan, agar lebih fokus dalam menggarap pasar, sejak tahun lalu Indosat membentuk unit yang khusus menangani merek. Harapannya, agar lebih fokus pada perilaku dan pergerakan konsumen, sehingga setiap produk dan layanan yang ditawarkan sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Kalau pun Indosat hendak mengeluarkan produk atau layanan baru, basisnya adalah akseptensi pasar. “Tanpa itu kami semua blind,” ujarnya.
Salah satu kendaraan yang digunakan adalah IM3 Community, yakni program menggarap komunitas-komunitas. Dan khusus untuk anak muda, dibuatkan IM3 School Community. Ini merupakan program yang diberikan bagi sekolah (mulai SMP hingga perguruan tinggi), di mana pelanggan yang ada di sekolah akan mendapat manfaat khusus, seperti tarif yang lebih murah, SMS gratis dan berbagai nilai tambah lainnya. Tidak hanya anak-anak yang mendapat keuntungan, pihak sekolah pun mendapat manfaat, seperti akses wireless, broadband dan berbagai fasilitas penunjang proses belajar. Selain itu, setiap penjualan starter pack dan voucer di sekolah itu lewat koperasi sekolah, juga diberi manfaat tambahan. “Ini merupakan kerja sama yang saling menguntungkan antara Indosat dan pihak sekolah,” kata Teguh.
Syarat sekolah bisa memperoleh benefit komunitas ini adalah minimum siswa yang menggunakan IM3 dan mendaftar dalam paket komunitas sekolah berjumlah 100 pengguna yang telah melalui proses verifikasi oleh pihak sekolah dan Indosat. Mekanisme penarifan semua anggota komunitas sama dengan pelanggan reguler, yaitu per detik, tapi dengan tarif dan program spesial. Tarif khusus hanya berlaku jika menghubungi sesama anggota komunitasnya. Di awal tahun ini, Indosat menawarkan manfaat baru lagi yang tidak berbasis produk kepada sekolah. “Sekarang siswa juga bisa mengetahui jadwal ujian atau nilai lewat SMS,” ujarnya.
Teguh menambahkan, sejak tahun lalu, Indosat juga menginisiasi terbentuknya Mobile Academy. Lewat program itu, Indosat memilih dan menyeleksi siswa-siswa dari sekolah yang tergabung dalam IM3 School Community. Mereka yang terpilih kemudian diberi pelatihan khusus, selanjutnya dijadikan sebagai duta merek di masing-masing sekolah. “Tahun lalu ada 30 orang yang terpilih,” paparnya.
Ternyata, dari para duta dan juga anggota komunitas, IM3 memperoleh umpan balik yang sangat positif. Teguh menuturkan, umpan balik yang diberikan itu juga merupakan salah satu dasar bagi Indosat dalam melahirkan produk atau layanan baru. “Sekarang bukan lagi zamannya one way marketing communication,” ucap Teguh yang berhasil mengumpulkan ribuan sekolah dengan ratusan ribu anggota yang tergabung dengan IM3 School Community.
Sumardy mengatakan, IM3 menggabungkan program komunitas dengan word of mouth sehingga menimbulkan ketergantungan antarsesama pengguna. Mulai dari sekolah hingga guru dengan perjanjian kerja sama (PKS) Indosat Community di mana sekolah dan guru tidak sekadar membicarakan tentang IM3, tetapi juga mempromosikan dan menjual IM3 ke murid-muridnya. “Inilah gabungan program word of mouth dan community marketing di mana sekolah dan guru do the talking, promoting and selling,” tutur Sumardy.
Tidak hanya itu, mulai dari sekolah ke guru dan muridnya termasuk program unik untuk masing-masing kelas dengan jumlah pengguna dan pengeluaran tertentu. Ikatan jaringan sekolah yang dibangun sedemikian kuatnya sehingga akan sangat sulit bagi operator pesaing untuk menghentikan critical mass ini. “Konsumen biasanya cenderung menggunakan sebuah produk yang ‘sudah digunakan oleh sejumlah orang tertentu’ yang kita sebut sebagai critical mass,” ujar Sumardy.
Menurutnya, kekuatan IM3 tentunya adalah ikatan yang dibangun dengan sekolah, guru dan anak sekolah. Tidak hanya kekuatan emosional tetapi juga rasional. Emosional di mana banyak anak sekolah menggunakan IM3 karena teman-temannya sudah pula menggunakan sehingga secara rasional akan dipersepsi lebih murah karena lebih banyak teman dengan nomor dari operator yang sama, sedangkan secara emosional anak sekolah punya jiwa following the crowd dan tidak ingin kelihatan berbeda dari temannya karena takut tidak dianggap. Hal ini yang akhirnya secara rasional dan emosional membuat anak sekolah sebagai basis anak muda menjadi pasar menggiurkan IM3 yang sebelumnya diabaikan oleh operator pesaingnya.
Menurut Sumardy, saat ini, untuk membendung laju IM3 di pasar anak muda, khususnya sekolah bukan hal yang mudah. “Harusnya kompetitor bisa melihat celah pasar lain, sama seperti saat IM3 melihat celah anak muda ketika pemain lain fokus di segmen dewasa,” ungkapnya. Mungkin, lanjut Sumardy, pemain lain bisa masuk ke segmen yang belum terlalu dilihat oleh yang lain seperti segmen anak sekolah yang lebih muda dan junior sehingga tidak perlu berperang dengan IM3.
Strategi harga, produk dan promosi IM3, disebutkan Sumardy, mungkin bisa tersaingi. Namun, satu hal yang menjadi tantangan bagaimana memecah critical mass pengguna IM3 di antara anak sekolah yang begitu tinggi? “Itu yang membuat banyak anak sekolah enggan pindah meskipun harga dan produk dari pesaing cukup kompetitif karena teman-temannya banyak menggunakan IM3. Sehingga terciptalah ketergantungan merek akibat critical mass itu,” tuturnya.
Teguh sependapat dengan Sumardy. Dia mengatakan, dengan layanan yang lengkap dan ikatan emosional yang sudah terbangun, anak muda yang biasanya cenderung tidak loyal tetap bertahan menjadi pelanggan IM3. Bahkan, pertambahan usia pelanggan tidak pula memengaruhi mereka untuk pindah. “Muda yang kami kedepankan bukan hanya dari sisi usia, tapi lebih pada ‘jiwa muda’,” ia berujar.
Salah satu program yang ditawarkan Indosat bagi pelanggan IM3 yang beranjak dewasa adalah “BlackBerry identik dengan pelanggan dewasa, tapi kami tetap menawarkan program bonus bagi pelanggan BlackBerry lewat IM3. Faktanya, pengguna BlackBerry paling banyak memang dari IM3,” ungkapnya.
Jika Indosat tetap bisa memberikan produk dan layanan yang sesuai dengan gaya hidup dan jiwa muda dari pelanggan IM3, menurut Teguh, pertambahan usia pelanggan tidak menjadi alasan mereka untuk pindah. “Karena itu, tema yang kami angkat tahun ini adalah groovy. Untuk mengakomodasi jiwa muda, bukan hanya usia muda.”

Pembahasan :

Majunya M3 dikarenakan komitmennya yang sangat tinggi terhadap misi jangka pendeknya.

M3 mempunyai misi menguasai pangsa pasar ditingkat anak muda dan itu benar2 dilakukan, m3 mengumpulkan semua knowledge yang ada selama didirikan dan menggunakannya langsung sesuai kebutuhan misi perusahaan.

M3 menggunakan model yang digandrungi oleh anak mudah sebagai icon M3, m3 juga memberikan fasilitas yang memanjakan anak muda seperti kemurahan dalam sms, karena m3 tau anak muda lebih sering memakai sms daripada menelepon.

Semua yang dilakukan m3 terpusat ke satu tujuan tertentu, tidak dengan rakus ingin menguasai pangsa pasar disegala tingkatan. Saya rasa dengan caranya sekarang m3 bisa mendapat keuntungan yang tinggi dengan mengeluarkan dana yang rendah dikarenakan fokusnya tujuannya.

Dengan begitu setelah sukses dengan misinya, m3 bisa menggunakan knowledgenya itu untuk misi selanjutnya dan selalu begitu, bertahap.

“Selamat pagi!” pekik Rinaldi Mudahar menyapa 1300 agen berprestasi di hadapannya. Meski malam hari, itulah salam khas orang-orang asuransi untuk saling memotivasi. Senin, 23 Maret 2009, itu menjadi hari yang istimewa buat Rinaldi dan timnya. Bertempat di ballroom Hotel Ritz Carlton, Pacific Place, Rinaldi dianugerahi penghargaan oleh Barry Stowe, Chief Executive dari kantor pusat regional Asia Prudential di Hong Kong, atas dedikasinya menjadikan kinerja Prudential Indonesia terbaik di Asia. Padahal, gara-gara krisis global, kinerja Prudential di 12 negara Asia lainnya terpukul. Dan apresiasi ini pertama kali dalam sejarah mereka sejak beroperasi di Indonesia tahun 1995.
“Ini semua berkat kerja keras dan kegigihan 60 ribu agen Prudential, khususnya 1.300 agen berprestasi yang malam ini meraih penghargaan,” ujar VP Director & Chief Agency Officer Prudential Indonesia itu dengan mata berbinar-binar. Prestasi para agennya memang bukan sekadar isapan jempol. Lihatlah pencapaian premi yang berhasil dibukukan sepanjang 2008, yakni sebesar Rp 7,02 triliun atau naik 27,4% dibandingkan tahun sebelumnya, Rp 5,51 triliun. Hebatnya, dari Rp 7,02 triliun itu, sebesar Rp 4,16 triliun merupakan pendapatan premi baru. Bagaimana Prudential sukses mencetak agen yang bisa menjadi mesin uang perusahaan?
“Bagi kami, proses rekrutmen memegang peranan sangat penting. Sebab, ada orang-orang yang sejak awal memang tidak cocok sebagai agen. Saat proses tersebut, kami melihat apakah orang itu mempunyai keahlian atau karakter agen,” tutur Kevin Holmgren, Presdir Prudential, dalam sebuah kesempatan beberapa waktu lalu.
Holmgren benar. Bahkan, Rinaldi menambahkan, dari proses wawancara saja, dia bisa menilai potensi seseorang dari cara berbicara serta gerakan mata dan tubuhnya. “Orang itu bicara jujur atau tidak juga ketahuan lho dari interview awal,” ujar Rinaldi saat ditemui di Prudential Tower.
Karena Prudential berprinsip membentuk agen dari nol, pihaknya lebih suka merekrut orang-orang yang fresh. Artinya, kandidat ini belum pernah bekerja di perusahaan asuransi lain. Sementara latar belakang, usia dan profesi tidak dibatasi. Jadi, para agen ada yang tua dan muda, serta bebas merangkap profesi sebagai dokter, pengusaha, wartawan, mahasiswa, pegawai kantoran, ibu rumah tangga, dsb. “Bagi saya, agen yang suka pindah-pindah kerja itu tidak bener. Makanya, kami lebih memilih calon agen yang pemula dan 95% agen kami orang baru,” kata Rinaldi menegaskan.
Pria kelahiran 22 April itu menjelaskan, sistem perekrutan agen di Prudential menggunakan dua metode. Pertama, melalui leader. Prudential memiliki banyak leader yang dapat merekrut agen secara langsung. Kedua, menggelar Grand Business Opportunity Program (GBOP) tiap bulan untuk memburu calon agen hingga ke daerah-daerah. Di GBOP ini, Prudential menyosialisasi sistem kerja agen dan perusahaan, kondisi keuangan dan latar belakang perusahaan.
Lebih rincinya, Prudential memiliki 6 kriteria calon agen yang diminati. Pertama, wajib mengikuti Fast Start Training atau pelatihan dasar tentang asuransi. Kedua, memiliki kepribadian yang berkualitas, seperti punya common sense, penuh integritas, mau dan mampu bekerja keras, serta berdedikasi tinggi terhadap pekerjaan. Ketiga, memiliki kepribadian ingin membantu orang lain, khususnya membantu masyarakat dalam merencanakan keuangan mereka. Keempat, wajib mengikuti ujian yang diakreditasi Asosiasi Asuransi Jiwa Indonesia (AAJI). Kelima, tidak dalam kapasitas sebagai staf Prudential Indonesia. Keenam, tidak dalam kapasitas sebagai tenaga pemasaran perusahaan asuransi jiwa lain.
Setelah calon agen yang lolos seleksi, tahap berikutnya mereka wajib mengikuti beberapa pelatihan sebelum terjun langsung ke lapangan. Pelatihan untuk para agen diberikan dengan tingkatan tertentu. Mula-mula PRUfast start, yaitu pelatihan dasar yang wajib diikuti bagi para calon agen. Lalu, PRUagency workshop series, pelatihan lanjutan untuk mendapatkan lisensi keagenan. Kemudian, PRUsales cycle, bertujuan melengkapi para agen dengan pengetahuan yang bersifat teknis, produk, penjualan dan motivasi. Berikutnya, Prudential Financial Advisor dan Professional Patterns of Management, pelatihan khusus yang ditujukan bagi para agen dan leader untuk menjadi penasihat keuangan yang profesional, andal dan mampu bersaing.
Lanny Sugiharta membenarkan tingginya komitmen Prudential untuk membekali agen dengan ilmu yang memadai. “Banyak modul pelatihan atau materi yang diberikan. Seperti prinsip dasar asuransi, dasar-dasar investasi, pengetahuan produk (unit linked, tradisional & riders), new business & underwriting, pembayaran premi, praktik pengisian langsung SPAJ, antipencucian uang dan etika bisnis,” ujar Manajer Agensi Senior yang bergabung di Prudential sejak 2004 itu. Dan setelah menyerap teori-teori itu, agen siap ujian untuk mengantongi lisensi menjual produk.
Pelatihan memang menjadi perhatian utama Prudential. Itulah sebabnya, selain pelatihan reguler dengan instruktur internal, juga diadakan seminar atau pelatihan yang menghadirkan trainer atau motivator dari luar. Misalnya, manajer unit Prudential Malaysia, Singapura, Cina, India, dan pembicara eksternal bertaraf internasional. Setidaknya ada dua seminar yang rutin digelar Prudential. Pertama, National Leaders Conference. Kedua, PruAction Team International Conference (PATIC), yang diadakan oleh sekumpulan leader untuk meningkatkan kualitas. PATIC 2009 adalah yang terbanyak pesertanya dalam sejarah dengan target peserta 4.000 orang dari seluruh Indonesia dan beberapa undangan asal Malaysia.
Rinaldi mengklaim, Prudential merupakan satu-satunya perusahaan asuransi yang memiliki fasilitas E-Learning dan E-Exam yang membuat para agen dapat memperoleh hasil ujian dengan lebih cepat, dengan mengacu kepada ketentuan pemerintah dan sejalan dengan peraturan yang ditetapkan AAJI. Hanya dalam waktu satu jam, setelah menyelesaikan ujiannya, para agen segera mendapatkan lisensi permanen yang dapat dicetak pada hari yang sama. Lisensi agen ada dua: produk biasa dan unit linked.
Walaupun lisensi sudah dikantongi, bukan berarti posisi agen aman. Sebab, leader dapat menghentikan agen (terminasi) jika melakukan lima pelanggaran yang telah digariskan Prudential. Pertama, memberikan diskon kepada nasabah. Kedua, melarikan dana nasabah, termasuk tidak/belum membayarkan dana nasabah yang dititipkan kepada agen. Ketiga, menerima penitipan premi nasabah. Keempat, melakukan mis-selling, yaitu menjanjikan sesuatu di luar kontrak polis. Kelima, tidak dapat dihubungi, baik oleh nasabah maupun leader selama 30 hari berturut-turut.
Agen juga dapat out bila selama tiga bulan pertama tidak melakukan transaksi. “Tapi, setelah itu, kami kasih kesempatan sekali lagi untuk masuk dan berjualan,” kata Rinaldi. Untuk memudahkan agen berjualan, Prudential memiliki 7 kantor pemasaran: Jakarta, Medan, Surabaya, Bandung, Denpasar, Batam dan Semarang. Juga, 161 kantor keagenan yang tersebar di Jakarta, Surabaya, Bandung, Yogyakarta, Batam dan Bali.
Ibarat dua sisi mata uang, selain punishment, Prudential juga menawarkan reward bagi agen berprestasi. Yang pertama, perjalanan konvensi untuk berbagai jenjang pencapaian penjualan, seperti Star Club, Double Star Club, President’s Cabinet’s Club dan President’s Club. Kedua, apresiasi khusus bagi top achievers dalam bentuk gala dinner, dan lainnya. Berikutnya, konvensi dan seminar ke mancanegara, misalnya Mid Year Leaders Challenge, Presidents Club dan Million Dollar Round Table. Tak ketinggalan program-program pendorong kinerja secara berkala dalam bentuk kontes.
Jenjang karier agen di Prudential juga diklaim Rinaldi paling transparan. Namun, ketika ditanya lebih detail, dia ogah membeberkan. “Rahasia perusahaan,” kata sarjana farmasi dari Universitas Pancasila, Jakarta, itu berkilah. Namun, berdasarkan sumber SWA di Prudential (sebut saja Fulan) dan website-nya, diperoleh informasi bahwa struktur organisasi agen Prudential terdiri atas lima tahap: agen, pramanajer unit/asisten manajer unit, manajer unit, manajer unit senior dan manajer agensi.
Untuk mencapai tahapan posisi agen ke atas, mirip dengan bisnis multilevel marketing. Karier agen ditentukan besarnya premi yang dijual dan jumlah “anak buah” produktif di bawahnya. Contoh, dari posisi agen untuk menjadi asisten manajer unit harus mampu mencetak premi Rp 400 juta setahun dan memiliki empat “kaki” (anak buah) yang membukukan premi masing-masing Rp 50 juta. Namun, ketentuan itu bukan harga mati. “Bisa saja penjualannya Rp 300 juta, tapi omset premi dari kaki-kakinya lebih gede,” ujar Fulan. Demikian seterusnya, kian tinggi jabatan yang bakal diraih, kian tinggi pula target penjualan premi yang dibebankan.
Betul, target perolehan premi yang dibebankan ke para agen tampak besar. Namun, itu sebanding dengan besarnya bonus. Berdasarkan keterangan Fulan, jika berhasil melakukan closing dan masa kerjanya cukup lama, agen berhak mengantongi lima jenis pendapatan yang tidak kecil. Katakanlah jika target penjualan Rp 400 juta setahun terpenuhi, agen berhak mengantongi komisi sekitar Rp 10 juta/bulan. Selain komisi 10% x premi, agen juga berhak atas bonus produksi sebesar 12% x premi. Juga, bonus renewal tahun pertama sebesar 30% x premi dan bonus persistensi sebesar 12% x premi. Selain itu, ada bonus overiding empat agen sebesar 3% x premi.
Di mata agen, Prudential memiliki kelebihan dibandingkan perusahaan asuransi lain. “Selain banyak bonus, jenjang karier jelas, banyak training dan reputasi Prudential tidak diragukan lagi,” ucap Lenny Handayani, agen sejak 2008. Apalagi, kata wanita yang sebelumnya berprofesi sebagai wartawan itu, dia berhasil mengantongi komisi lebih dari Rp 7 juta/bulan tanpa harus dikejar deadline. “Dengan waktu kerja yang fleksibel, kita bisa menggali banyak income,” tambah sarjana jurnalistik dari Institut Ilmu Sosial dan Ilmu Politik, Jakarta, itu
Ketertarikan Lanny Sugiharta menjadi agen Prudential tak kalah seru. “Menjadi agen Prudential mampu mengubah hidup saya,” ujar wanita yang mengaku kunci suksesnya: kerja dengan hati, disiplin, berkomitmen, bertanggung jawab dan enjoy. Dari profesi agen, Lanny mengaku bisa membeli mobil mewah, tanah, rumah dan barang-barang berharga lainnya. Bagaimana tidak, tahun 2008 dia bisa mencetak premi Rp 42 miliar. Dari jumlah itu, tentunya komisi yang diraih per tahun juga miliaran rupiah. Bahkan, selama lima tahun menjadi agen, dia sudah ke 21 negara. “Mana ada profesi lain yang bisa memberikan fasilitas dan income segede itu,” papar mantan manajer sebuah perusahaan swasta di Jakarta itu.
Pakar manajemen pun angkat topi atas dedikasi yang diemban agen Prudential. “Kebetulan saya juga nasabah Prudential. Saya adalah orang yang insurance minded dan sangat bawel menanyakan manfaat asuransi kepada para agen yang menawari. Tapi, saya lihat agen Prudential lain,” ungkap Riri Satria. Pakar manajemen dari People Consultant itu mengatakan, keunikan yang dilihat dari agen Prudential adalah kepiawaian para manajer unit dalam menjelaskan produk atau menjawab pertanyaan nasabah. “Ketika agen turun ke lapangan dan tidak bisa menjawab pertanyaan nasabah, layer di atasnya (posisi manajer unit ke atas) langsung cekatan membantu,” ujar Riri. Pola kerja sama tim yang komprehensif dan proaktif itulah yang dinilai Riri sebagai nilai plus agen Prudential. Dia pun menilai pola rekrutmen agen Prudential yang ketat itu sudah bagus untuk melakukan seleksi alam.
Tidak hanya agen dan pakar manajemen yang salut terhadap Prudential. Para nasabah juga demikian. Dengan fasilitas pelatihan yang bagus dan income yang ciamik, profesionalisme agen Prudential pun mendapat acungan jempol dari para nasabah. “Saya memilih Prudential karena trust pada agen yang menawari. Mereka menguasai product knowledge dan tidak sekadar sales oriented,” ujar Yulia Maria, Manajer Humas Hotel Ibis, memuji. Yulia menjadi nasabah unit linked dengan premi Rp 350 ribu/bulan sejak 2008.
Salah satu pertimbangan nasabah melirik Prudential karena service bagus dan proses klaim cepat. “Sejauh ini, saya belum pernah kecewa. Pelayanan cepat dan klaim lancar karena hampir 80% rumah sakit di Jakarta menerima kartu asuransi Prudential,” ujar Hendy Reinaldo, karyawan perusahaan konsultan properti di Jakarta. Dia menjadi nasabah asuransi kesehatan dan unit linked Prudential mulai tahun 2002. Akan tetapi, dia mengajukan satu syarat buat Prudential: menaikkan nominal coverage asuransi kesehatan.
Rinaldi menandaskan, “Selama ini agen memiliki peranan penting sebagai ujung tombak perusahaan.” Memang kalau dilihat porsi 95% kontribusi pendapatan Prudential diraih dari agen, sebenarnya tidak terlalu mengejutkan. Sebab, di industri asuransi jiwa perorangan, rata-rata memang lebih banyak mengandalkan penjualan agen sekitar 83% dan sisanya dari bancassurance. Namun, coba simak data berikut ini: kinerja 2008 dengan total pendapatan premi (konvensional dan syariah) Rp 7,02 triliun atau naik 27,4%, total pendapatan bisnis baru (collected) Rp 4,16 triliun atau naik 16,5%, renewal (collected) Rp 2,86 triliun atau tumbuh 47,4%. Belum lagi Risk Base Capital sebesar 206%, sehingga Prudential sangat sehat permodalannya mengingat ketentuan Departemen Keuangan adalah 120%. Masih belum respek juga?

Perhatikan baik-baik informasi ini. Tahun 2008 jumlah agen Prudential 60 ribu atau naik 21,2%, jumlah nasabah 720,15 ribu alias melonjak 52,6%, kantor pemasaran 7 cabang atau naik 16,7%, dan kantor keagenan terkatrol 34,2% menjadi 161 unit.
Prestasi yang dicapai agen dan perusahaan itu tidak bisa dilepaskan dari sosok Rinaldi. Boleh dibilang dia adalah tangan emas yang berhasil memoles dan mencetak agen-agen menjadi terampil, profesional dan menjunjung kode etik profesi. “Dulu saat saya awal bergabung di Prudential tahun 2002 jumlah agen hanya 1.000-an, kini mencapai 60 ribuan. Selain itu, dulu premi Prudential cuma Rp 60 miliar, sekarang Rp 7,02 triliun,” ungkap bos yang menghabiskan 50% waktunya di Jakarta dan 50% lagi ke luar negeri dan daerah-daerah di Indonesia untuk menjumpai dan mendidik para agen itu.
Dengan prestasinya tersebut, tak mengherankan, Rinaldi selalu semangat memekikkan “Selamat pagi!” kendati malam tengah menyelimuti.

Pembahasannnya :

Setelah hampir bangkrut dikarenakan krisis yang menimpa prudential, sekarang prudential maju dengan pesat dengan keuntungan yang berlipat lipat. Penyebabnya hanya ada satu, yaitu agen-agen prudential yang sangat baik dalam menjalankan tugasnya.

Pihak prudential benar-benar melatih dengan baik orang2 yang akan menjadi agennya. Prudential mengerti dengan benar bahwa agen-agennya merupakan ujung tombak perusahaan, merupakan gudang knowledge bagi perusahaan oleh karena itu agen-agen tersebut benar2 dipilih dan dilatih. Agen-agen tersebut diberi pengarahan dan diberi panduan berupa sharing knowledge dengan yang lebih berpengalaman.

semua pengguna prudential mengakui bahwa agen2nya menguasai dengan baik product knowledge.

Di tanah air, Citibank termasuk memiliki reputasi yang harum nan mencorong. Perusahaan ini dikenal sebagai salah satu sekolah bankir terbaik di Indonesia, tempat dimana para bankir jempolan ditempa dan dikembangkan. Kinerja bisnisnya juga terus melenggang manis, termasuk menjadi market leader untuk pasar kartu kredit di tanah air (barangkali Anda termasuk salah satu pemilik kartu kredit dari Citibank).
Namun dalam skala global, Citibank (yang induk perusahaannya disebut Citigroup) merupakan raksasa yang tengah terluka parah dengan darah mengucur dari sekujur tubuhnya. Akibat terperangkap dalam kredit macet perumahan di Amerika (subprime mortage), Citibank harus kehilangan uang sebesar Rp 160 trilyun (gasp!). Harga sahamnya hancur berantakan, dari sebesar $ 57 turun ke angka $ 20 – membuat para pemegang sahamnya harus kehilangan market value sebesar Rp 1,400 trilyun (dua kali lipat APBN negeri kita!).
Mengapa sang rakasa Citibank bisa terluka sedemikian parah? What went wrong? Jawabannya lugas : Citibank roboh karena melakukan kesalahan fatal dalam memilih CEO. People first – dan drama limbungnya Citibank ini sekali lagi menunjukkan bahwa kisah kehancuran banyak perusahaan selalu berakar pada kesalahan dalam mengelola SDM – bukan karena kesalahan dalam faktor strategi, pemasaran, teknologi ataupun keuangan.
Benih luka dalam tubuh Citibank sejatinya sudah mulai tertanam sejak tahun 2000, ketika Citigroup (hasil merger antara Citibank dengan Travelers Group) dikendalikan oleh CEO bernama Sandy Weill. Sosok Sandy sendiri sebenarnya bukan figur seorang CEO yang tangguh – setidaknya ia kalah jauh dari sisi manajerial dibanding Jack Welch. Sandy juga bukan sosok yang visioner yang mampu membaca arah strategi perbankan global masa depan. Yang lebih tragis, ia memiliki style kepemimpinan yang cenderung otoriter. Itulah sebabnya banyak great people di Citibank global yang hengkang lantaran tak betah dengan gaya kepemimpinannya.
Namun kesalahan fatal yang ia lakukan adalah saat ia harus memilih pengganti (suksesor) lantaran ia akan pensiun pada tahun 2003. Disini ia menggunakan pendekatan yang pekat dengan crony-ism (perkoncoan). Dari sejumlah kandidat yang muncul, ia akhirnya memilih Charles Prince, bukan karena ia yang terbaik, namun lebih karena ia yang paling loyal dengannya. Banyak orang terkejut dengan pilihan ini, sebab posisi Charles Prince saat itu adalah kepala bagian hukum (legal) – dus, ia sama sekali tidak memiliki strong background dalam bidang perbankan. See….seorang CEO sebuah perusahaan global pun ternyata bisa melakukan “a stupid decision”.
Dan benar adanya. Tanpa dibekali dengan kemampuan perbankan yang mumpuni, Prince gagal mengendalikan Citibank secara optimal. Dan akhirnya, pada tahun 2007 lalu, Citibank dihantam keras oleh badai kredit macet perumahan yang membikinnya terluka parah. Dan Prince pun segera dipecat.

PEMECAHANNYA :
Yang pertama, sebuah proses succession planning (atau proses penggantian para eksekutif yang menduduki posisi kunci) mestinya dilakukan secara sistematis dan berdasar pada asesmen yang obyektif – dan bukan melalui proses yang parsial dan berdasar perasaan subyektivitas yang penuh bias.
Untuk melakukan proses succession planning secara optimal, kita mesti memulainya dengan identifikasi para talent pool – atau barisan para potential employees yang memiliki talenta untuk menjadi para pemimpin masa depan. Selanjutnya, deretan karyawan potensial ini kudu ditempa dan dikembangkan kompetensinya melalui rangkaian program pengembangan yang sistematis. Proses pengembangan dapat dilakukan baik melalui program pelatihan berjenjang; ataupun juga dilakoni via penugasan khusus (special assignment), skema mentoring, atau melalui pemekaran tugas dan tanggungjawab (job enrichment). Harapannya, melalui beragam program pengembangan ini, para karyawan tersebut menjadi kian matang dan benar-benar siap menjadi top talent perusahaan.
Pelajaran kedua yang bisa dipetik barangkali adalah ini : proses penyiapan para future leaders hanya akan berjalan dengan optimal jika sebuah perusahaan telah memiliki sebuah sistem pendidikan dan pengembangan karyawan yang bersifat terpadu, sistematis dan dijalankan dengan konsisten. Kisah keberhasilan GE yang selalu bisa mencetak para top leaders jempolan hanya bisa terjadi karena mereka memiliki lembaga GE Campus yang legendaris. Demikian juga kisah kebesaran Astra International tercipta lantaran mereka memiliki proses pengembangan manajer yang sistematis melalui lembaga Astra Management Development Institute (pembahasan saya yang lebih detil mengenai GE Corporate Campus bisa Anda baca DISINI). Tanpa sistem pengembangan dan pendidikan yang terpadu, jangan harap kita akan mampu mencetak para future leaders yang mumpuni.
Sekali lagi, great people will always determine your success. Citibank mungkin mesti segera melakukan beragam langkah sistematis untuk membenahi proses pengelolaan dan pemilihan para top eksekutifnya. Jika mereka kembali ceroboh dalam memilih para top eksekutifnya, mungkin Citibank bisa benar-benar roboh tak berbekas. Dan itu artinya, nama besar Citibank bisa tinggal sejarah diatas puing-puing kehancuran.

Delay penerbangan pesawat adalah menyebalkan, harus nunggu lebih dari dua jam adalah memuakkan. Lha kalau pesawat tidak terbang? Ini menyebalkan dan memuakkan tentunya. Tapi ini ternyata masih mending dibandingkan dengan kejadian yang saya alami pagi ini di Semarang, karena yang ini mengerikan . Hari ini (1 maret 2008) saya harus PP (pergi-pulang) alias “ngelaju” Jakarta-Semarang untuk ngisi Seminar tentang Multimedia Pembelajaran di Universitas Dian Nuswantoro Semarang. Saya naik Mandala Airlines karena maskapai ini ada penerbangan pagi jam 6 dari Jakarta. Berangkatnya lancar, masalahnya di pulangnya yaitu dari Semarang ke Jakarta.
Karena pesawat terbang jam 20:20, selesai ngisi Seminar saya istirahat sejenak di rumah orang tua di Semarang. Habis manghrib, sambil mengurai jalan menghindari massa konser Ahmad Dani dan Mulan Jameela yang menggila di Simpang Lima Semarang, alhamdulillah sampai bandara Ahmad Yani jam 19:30. Cuman sedikit curiga karena bandara sudah agak sepi. Pas mau masuk untuk check-in, petugas bandara mengatakan bahwa pesawat terakhir adalah Garuda dan sudah berangkat, Mandala tidak terbang. Lho lho lho … pesawat tidak terbang tanpa pemberitahuan sama sekali dari Mandala, padahal posisi saya sudah ada di bandara. Makin bete karena nggak ada tempat komplen, lho pada kemana staf Mandala? Menurut petugas bandara, counter Mandala Airlines beserta stafnya sudah “kukutan” alias kabur sejak siang. Sebelum saya, beberapa penumpang Mandala kabarnya juga “kecelek” datang tanpa bisa komplen.
Saya mencoba telepon ke semua nomor telepon yang berjejalan di counter Mandala, semua gagal, sampai akhirnya bisa nyambung di nomor layanan 24 jam. Diterima service center bernama Jimmy yang dengan enteng menjawab seolah-olah gagal terbang adalah hal biasa. Kuliah umum dari mas service center terus berlanjut dengan menguraikan “teori kriminologi” tentang siapa sebenarnya yang bersalah, dari masalah nomor telepon saya nggak bisa dikontak, salah catat nomor telepon, dan berbagai alasan lain. Intinya pihak Mandala ingin mengatakan bahwa kesalahannya ada di saya, dan bukan di Mandala … hehehe ajaib bener. Karena sudah capek, saya minta diganti saja dengan penerbangan besok paginya (2 Maret 2008) dan minta untuk diuruskan segala ticket atau penerbangan penggantinya. Jawabannya lebih asyik lagi, besok Mandala tidak ada penerbangan pagi, dan service center tidak bersedia mengurus penerbangan pengganti untuk saya. Saya diminta mengurus sendiri dengan datang pagi-pagi subuh ke counter Mandala, dan tidak ada jaminan saya bisa dapat penerbangan pengganti ke Jakarta. Nah parahnya, hasil korek informasi ke information center bandara ahmad yani, counter Mandala juga baru buka sekitar jam 6:15, padahal penerbangan pagi maskapai lain sudah berangkat sekitar jam itu.
Kalau jawaban-jawaban yang keluar tidak bertanggungjawab seperti ini, jangankan minta kompensasi uang hotel, berharap kata “maaf” keluar dari mulut service center pun adalah suatu kemustahilan. Untungnya (hehehe orang Jawa memang selalu untung) kejadiannya di Semarang, kampung sendiri, jadi masih bisa numpang “ndlosor” di rumah orang tua sambil mengerahkan “bolo kurowo” untuk nyari ticket pesawat lain supaya bisa terbang besok pagi. Tentu sangat mengerikan sekali kalau peristiwa seperti ini terjadi di kota lain. Terus satu masalah lagi, escudo kesayangan saya tidak saya masukkan ke parkir menginap di Cengkareng je. Lha apa Mandala mau bertanggungjawab kalau ada sesuatu terjadi dengan mobil hitam bulukan yang sudah 3 bulan tidak saya cuci itu. Oalah Mandala, Mandala … “njenengan” itu maskapai dengan kategori satu menurut dephub lho Jangan sampai banyak yang jadi korban, karena selain saya ternyata ada korban lain yang lebih parah seperti pak haris dan keluarganya.

Pembahasan :

1. Pihak mandala tidak mempunyai suatu sistem yang baik dalam menjalankan usahannya, karena dalam kasus ditulis bahwa sering kali pesawat yang tidak jadi terbang itu tidak diberitahukan kepada semua penumpangnya. Sebenarnya penunduran jadwal penerbangan itu merupakan hal fatal bagi sebuah penerbangan, karena sangat mengecewakan para pelanggannya.

2 Pihak mandala tidak memiliki sebuah bagian yang memiliki tugas menanpung semua keluhan dan saran dari para penumpangnya, sehingga tidak memiliki kemajuan dari hari kehari. Seharusnya mandala membuat sebuah tim yang bertujuan menampung semua keluhan dari para penumpang, mengolahnya menjadi sebuah informasi dan mencari jalan keluarnya dan menjadikannya sebuah knowledge bagi perusahaan untuk mendukung kemajuan kedepannya..

Knowledge Management (KM) memang bukan barang baru saat ini. Keberadaannya sudah diakui sebagai disiplin ilmu mulai tahun 1995. Namun belum banyak perusahaan dan instansi-instansi di Indonesia yang mampu mengimplementasikannya agar memberikan keunggulan kompetitif tersendiri. KM tidak bisa dilepaskan dari dua hal, yaitu Teknologi Informasi dan pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM).
PPSDMS sebagai lembaga yang bergerak dalam pengembangan sumber daya manusia strategis tentunya perlu mengkaji lebih dalam tentang KM. Hal itu bertujuan untuk mendapatkan yang SDM terbaik. Mungkin bukan competitive advantage yang dijadikan sasaran, jika PPSDMS mengimplementasikan KM, mengingat posisinya sebagai lembaga sosial nonprofit tak perlu mendefinisikan kompetitor yang mengancam, walaupun ada sejumlah lembaga yang bergerak dalam bidang yang sama. Dalam konteks sosial, berbeda dengan bisnis, yang berlaku adalah prinsip fastabiq al khairat (berlomba-lomba dalam kebaikan). Akan tetapi, PPSDMS harus menjadi learning organization agar visinya tercapai. Bukan main-main memang visi yang ingin dicapai PPSDMS, yaitu mencetak pemimpin-pemimpin masa depan sesuai yang kriteria yang telah ditentukan.
PPSDMS terlihat telah berusaha menerapkan KM secara khas, namun masih dalam skala kecil. Misalkan, pemberian kritik dan saran oleh peserta atau supervisor. Kemudian pencatatan resume materi oleh peserta PPSDMS. Akan tetapi, ada beberapa temuan yang menarik yaitu, belum adanya manajemen yang bisa menjaga akumulasi pengetahuan dari materi dan acara yang telah diselenggarakan. Contoh kasus, pemateri PPSDMS di masing-masing regional, saya tidak yakin seluruh peserta mengingat materi-materi yang telah diberikan oleh narasumber di tiap-tiap regional. Untuk itu diperlukan manajemen terhadap pengetahuan yang didapatkan dari masing-masing narasumber, sehingga ilmu pengetahuan yang telah mengalir dalam PPSDMS tetap terjaga sampai akhir hayat.
Contoh konkrit lain adalah menyimpan slide presentasi yang telah diberikan oleh narasumber. Bisa saja PPSDMS menambahkan fitur ke dalam portal resminya, sehingga masing-masing regional bisa meng-upload setiap slide atau makalah yang diberikan pemateri. Harapannya, dengan adanya sistem informasi tentang materi-materi yang telah diberikan di PPSDMS, maka seluruh peserta di lima kota dapat mengakses kembali materi tersebut, bila mereka ingin me-refresh pengetahuan yang pernah didapatkan.
Selain untuk keperluan internal PPSDMS, manajemen pengetahuan yang dilakukan bisa juga dimanfaatkan untuk keperluan eksternal. Misalkan saja, seluruh materi presentasi di-publish untuk umum. Hal itu akan menambah manfaat dan pengaruh bagi masyarakat umum. Di era teknologi informasi saat ini, informasi atau pengetahuan bisa tersebar ke berbagai belahan dunia dalam waktu yang sangat singkat. Fenomena ini terjadi melalui medium Youtube (portal video gratis), Wikipedia (kamus online), Google (mesin pencari informasi), dll.
Youtube merupakan situs yang memungkinan kita untuk memasukkan (upload) dan mengambil (download) video dari berbagai pengguna internet di seluruh dunia. Layanan Youtube telah membuktikan bagaimana sebaran pengetahuan itu tidak dibatasi ruang dan waktu. Hal yang sama juga terjadi dalam situs TED (Technology, Education and Design), yaitu sebuah konsorsium di Amerika Serikat yang setiap pekan mengadakan kuliah bertaraf internasional. Di TED, para pemimpin, inovator, dan pelaku perubahan di seluruh dunia berbicara secara berkala. Kemudian hasil rekaman video kuliah tersebut dipublikasikan di internet (www.ted.com). Kini petani di pinggiran kota di India atau anak jalanan di pinggir kota Jakarta pun juga bisa mengikuti kuliah tersebut. Asal mereka mampir ke warnet.
Suatu fenomena yang jarang sekali terjadi beberapa puluh tahun yang lalu. Kuliah online ini tidak hanya terjadi di Youtube ataupun TED, namun beberapa pihak lain mulai menggarap hal ini secara serius. Google pun kini juga telah memiliki GooglePlex (http://video.google.com/googleplex), di situ juga kita bisa mengikuti kuliah orang-orang penting di seluruh dunia dari bidang teknologi, sosial, politik, hukum, ekonomi, dll.
Fenomena-fenomena di atas dalam lingkup kecil bisa digolongkan dalam knowledge management yang memang pantas untuk diterapkan oleh PPSDMS. Ada tiga ukuran dalam menilai suatu teknologi informasi, dalam hal ini TI sebagai salah satu aspek KM, yaitu sebarannya, lama penyimpanannya, dan kecepatan ketersampaiannya. Slide materi bila tidak dipublikasi di internet tentu akan menjadi sampah file di komputer kita yang sudah pasti memiliki sebaran yang sangat sempit. Dengan mempublikasikannya untuk umum, maka materi-materi tersebut telah memberikan nilai tambah.
Perekaman video pada setiap materi di PPSDMS tentunya akan menambah lama waktu penyimpanannya. Sangat mungkin sekali materi yang diberikan oleh Bapak Arifin Panigoro, sebagai contoh, masih tetap terjaga 100 tahun yang akan datang dalam bentuk video. Selain juga video ini bisa kita publish di internet, sehingga seluruh pihak di seluruh dunia (minimal di pelosok Indonesia) bisa mengakses video ini dimanapun dan kapanpun lewat internet. Sehingga pihak lain di luar PPSDMS pun akan mendapatkan manfaat pembinaan, khususnya bagi para pemuda. Harapannya, setiap anak negeri dan pemuda Indonesia juga bisa menjadi target PPSDMS untuk mencapai visinya, yaitu mencetak pemimpin masa depan, lewat video materi dan kuliah yang pernah diberikan oleh PPSDMS. Walaupun mereka tidak sempat bergabung dalam pembinaan di asrama.

Pembahasan :

PPSDMS merupakan suatu lembaga usaha yang nonprofit, tujuannya hanya membantu dalam menciptakan para pemimpin – pemimpin yang berkualitas untuk bangsa tentunya ppsmds tidak perlu memikirkan para pesaing walaupun banyak lembaga yang bergerak dibidang yang sama.

PPSDMS merasa perlu memanfaatkan knowledge management yang ada guna mencapai visi misi mereka. Selama ini PPSDMS selalu mengelola semua knowledge yang ada dengan baik, misalnya menjadikan semua materi dari pembicara-pembicara menjadi slide – slide dan disimpan agar bisa digunakan suatu saat nanti.

Tetapi kurangnya adalah dia tidak memiliki sebuah wadah resmi sebagai tempat tukar menukar pengalaman dari para lulusannya, disini PPSDMS hanya memberikan semua materi dari para pembicara yang dulu untuk bisa digunakan para alumninya kedalam dunia kerja, tidak memberikan kesempatan untuk saling berbagi, informasi satu arah ini lah yang jelek, menurut saya pengalaman yang didapat itu lebih penting dan bernilai ketimbang teori2 yang disajikan.